Rudolf X. Ruter

Experte für Corporate Governance und Nachhaltigkeit, Buchautor und Mitglied in diversen Aufsichtsgremien

Rudolf X. Ruter ist gelernter Wirtschaftsprüfer und Steuerberater mit knapp 40-jährige Erfahrung auf den Gebieten Prüfung und Beratung sowohl von internationalen, nationalen Unternehmen als auch von Familienunternehmen und Unternehmen der öffentlichen Hand. Er ist Experte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit und (Public) Corporate Governance, dem Aufbau und der Durchführung von Interner Revision sowie für interne Kontroll-, Risiko- und Reputationsmanagementsysteme. Nach seiner Tätigkeit als Gesellschafter und Geschäftsführer bei Arthur Andersen baute er als Partner bei Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit in Deutschland auf. Von 2008 bis 2013 war er Leiter des Arbeitskreises “Nachhaltige Unternehmensführung” in der Schmalenbach-Gesellschaft. Heute ist Herr Ruter Mitglied in diversen Aufsichtsgremien und als Buchautor und Ethikexperte bekannt.


Perspektivenwechsel – von der Governance des Unternehmens zur persönlichen Governance

Erfolgreiche Führung ist immer mit Blick auf die Zukunft, also nachhaltig in der zeitlichen Dimension, ausgestaltet. Dazu ist vor allem Mut zur Verantwortung gefragt: Mut über das Tagesgeschäft oder den Quartalsbericht hinaus zu denken. Mut, dem Wichtigen im Zweifel Vorrang vor dem Dringlichen zu geben. Das bedeutet nicht nur das Abwägen zwischen kurzfristigen und langfristigen Folgen, sondern auch das Verfolgen verschiedener Zieldimensionen ausschließlich und stets zum Wohle des Unternehmens. Gewinnerzielung, Umweltschonung und Mit­arbeiterorientierung müssen ausbalanciert werden. Das erfordert Mut und Tapferkeit.

Neben allen Mitgliedern der Geschäftsführung müssen sich auch alle Mitglieder des Beirats und Aufsichtsrat stetig fragen: Bin ich tapfer genug? Bin ich mutig genug? Habe ich stets alle Informationen erforscht? Frage ich immer engagiert nach? Will ich entscheiden? Das sind für ehrbare Führungskräfte die Kern-Fragen, die sie sich in ihrer Tagesarbeit stellen müssen. Tapferkeit hat weniger mit Risiken und Gefahren zu tun, denen man sich aussetzt, sondern vor allem mit der eigenen Überzeugung und der persönlichen Sinn- und Werte-Orientierung. Wofür setze ich mich ein? Wofür stehe ich? Lohnt es sich dafür im ethischen Sinne mutig zu kämpfen? Habe ich Rückgrat?

Was ist nun die Basis für diese Tapferkeit und für diesen Mut? Wo schöpft die ehrbare Führungskraft diese Kraft? Meiner Meinung nach sind Unabhängigkeit, Persönlichkeit und Charakter die entscheidenden Kraftquellen für gelebte Tapferkeit und Mut.

Wissen und Erfahrung brauchen Charakter. Personen mit viel Wissen und erfolgreicher Erfahrung müssen nicht notwendigerweise gute Führungskräfte sein. Wissen und Erfahrung ohne Charakter ist vielleicht sogar gefährlich. „If you’re looking for a manager, find somebody who is intelligent, energetic and has integrity. If they don’t have the last, be sure they don’t have the first two. If you have somebody who lacks integrity, you want them to be dumb and lazy” empfiehlt schon Warren Buffett (*1930), US-amerikanischer Unternehmer. Wissen und Erfahrung muss zwingend ergänzt sein um eine Sinn- und Werte-Orientierung, um Charakter.

Wir brauchen in der fortlaufenden Corporate Governance Diskussion einen Perspektivenwechsel: von der Governance des Unternehmens zur persönlichen Governance des Topmanagers. Es geht dabei um ein neues Managementverständnis: um reflektierte Selbsteinschätzung und Selbstüberprüfung, um ethisches Management. Eine in vielen Belangen vielfältige und umfassende Unabhängigkeit ist dabei der wichtigste aller „Personal-Governance-Grundsätze“, der eigene und fremde Ansprüche an Haltung und Verhalten von Beiräten und Aufsichtsräten (und natürlich auch Vorständen und sonstigen Führungskräften) konkretisiert.

Ehrbare Führungskräfte müssen allein zum Wohle und im Sinne des Unternehmens entscheiden können, ohne Rücksichtnahme auf persönliche Bindungen oder eigene Interessen.


Selbstreflexion beginnt bei der eigenen Persönlichkeit und Charakter

Ein neues Wort macht prominent die Runde: Selbstreflexion, d.h. die Selbstbeobachtung des eigenen Verhaltens durch eigenes, prüfendes und vergleichendes Vor- und Nachdenken.

Die Herausforderungen an die digitale Transformation in diesen disruptiven und schnelllebigen Zeiten erfordern für unsere Entscheidungsträger sowohl in der Wirtschaft als auch in unserer Zivilgesellschaft ein verstärktes „Vordenken“.
Wie die großen Vordenker vor ihnen denken sie, was vorher noch niemand gedacht hat. Sie verstehen Veränderung als Chance und Innovation als Katalysator für ihre „licence-to-operate“, für zukünftiges Wachstum und sichern somit nachhaltig den Erfolg ihrer Organisationen.
Sie lassen sich in ihrer täglichen operativen Verantwortung nicht ablenken. Sie haben für Denken genügend Zeit und Ruhe; Zeit und Ruhe anstehende komplexe Situationen und Probleme intensiv „zu Über-Denken“.
Zu diesem „Über-Denken“ gehört auch das regelmäßige Überdenken und In-Frage-Stellen der eigenen Person. Dies sollte für Führungskräfte (z.B. Aufsichtsräte, Vorstände und Manager) eine Selbstverständlichkeit sein.

Ehrbare Führungskräfte haben die Fähigkeit zur (Eigen-) Reflexion, des Überdenkens und Unterbrechens, weil sie emotional, materiell und persönlich unabhängig sind. Unabhängigkeit bedeutet im Wesentlichen geistige Freiheit: Freiheit, die es z.B. jedem tapferen und mutigen Mitglied des Aufsichtsrats ermöglicht, ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen und agierenden Personen zu üben und auszusprechen.

Ehrbare Aufsichtsräte z.B. kritisieren und widersprechen bei Bedarf auch ihrem Aufsichtsratsvorsitzenden und/oder dem Mehrheitsaktionär (einschließlich Vertretern von sogenannten Private Equity Häusern) zum Wohle des Unternehmens – ganz im Sinne des griechischen Staatsmanns Perikles (ca. 490 v. Chr. – 429 v. Chr.) „Das Geheimnis der Freiheit ist der Mut“.

Dazu muss die ehrbare Führungskraft im Vorfeld sich selbst gegenüber ehrlich sein und zahlreiche Fragen in einer Selbsteinschätzung und Reflexion beantworten. Dazu gehören leider auch ‚viele Fragen, deren Antworten man nur schwer ertragen kann’. Insbesondere die wichtigste Frage: ‚Will ich nur oder kann ich auch’? Ganz im Sinne von dem deutschen Komiker Karl Valentin (1882 – 1948) „Kunst kommt von können, nicht von wollen, sonst müsste es ja Wunst heißen.“

Bei der Lektüre der aktuellen Nachrichten ist man aber oft geneigt, zu denken: „Die es können, wollen nicht, und die wollen, können es nicht“.


Ethical Due Diligence

Unter einer Due Diligence verstehen wir im Allgemeinen die „sorgfältige Prüfung und Analyse eines Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse, die durch einen potenziellen Käufer eines Unternehmens vorgenommen wird“. Ziel einer Due Diligence ist also sich so weit wie möglich abzusichern, dass die Annahmen und Voraussetzungen, auf die sich ein Kaufangebot für ein Unternehmen bezieht, zutreffen und alle relevanten Risiken identifiziert worden sind.“

 Meiner Meinung nach ist neben einer sorgfältigen Prüfung im Hinblick auf wirtschaftliche, rechtliche, steuerliche, finanzielle und gegebenenfalls marktbezogene, soziale oder umweltbezogene Verhältnisse eine Prüfung der ethischen Verhältnisse im Unternehmen ebenfalls angebracht. Dazu gehört nicht nur die Feststellung nach welchen „Soll-Vorstellungen“ das Unternehmen in Form von Vorschriften (z.B. Code of Conducts, Deutscher Corporate Governance Kodex, UN Global Compact, ILO, “Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft”) agieren will, sondern insbesondere wie die Mitarbeiter und zu allererst deren Führungskräfte diese Werte leben und im Tagesgeschäft anwenden und umsetzen. Welche moralischen Wertvorstellungen und Ideale hat das Unternehmen und wie unterstützen diese den nachhaltigen unternehmerischen Erfolg? Diese Werte, die sogenannte „Unternehmens-Kultur“ gilt es also festzustellen und auf Kompatibilität mit der „Unternehmens-Kultur“ des übernehmenden Käufers abzugleichen. Sonst ist der Ruf nach einem „Kulturwandel“ groß – vgl. die jüngsten „Rufe“ bei der Deutschen Bank und bei Volkswagen.

Nicht nur beim „Einkaufen” von neuen Unternehmen sondern auch beim „Einkaufen“ weiterer Führungskräfte sollte ein Unternehmen diese ethische Sorgfaltspflicht anwenden. Das Institute für Business Ethics in London hat bereits 2010 ein Business Ethics Briefing mit dem Thema „Ethical Due Diligence in Recruitment“ herausgegeben mit Anleitungen und Praxisbeispielen. Fragen in folgenden ethischen Bereichen sollten mit der zukünftigen Führungskraft ausführlich besprochen werden:

  • Angemessene Führungskraft-Vergütung (z.B. Manager-Boni und deren Höhe)
  • Nationale und internationale Steuervermeidungspraktiken (z.B. Steuer-Oasen)
  • Diskriminierung von Beschäftigten (z.B. Gender, Kultur, Alter)
  • Bestechung und Korruptionspraktiken (z.B. in Vertriebsländern mit anderen Kulturen)
  • Faire und transparente Preisgestaltung für Produkte und Leistungen (z.B. access to medicine)
  • Belastungsgrad der Mitarbeiter (z.B. work-life-balance, Handy-Erreichbarkeit)
  • Behandlung der Lieferanten (z.B. Pricing) und Wissen über die Lieferanten (z.B. Pakistan)

 Es geht in allen Bereichen um zukunftsfähiges Führungsverhalten und um die Kernfrage: Welche Werte sind mir als Führungskraft – privat und beruflich – wichtig? Entspricht die Summe der wesentlichen persönlichen Werte aller Führungskräfte nicht den Wertvorstellungen des Unternehmens (vertreten durch Eigentümer und Aufsichtsgremien) kommt es zu einer „Vorspiegelung falscher Tatsachen“ – sowohl intern als auch extern – und beeinträchtigt den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zwangsläufig. Ein „Walk the Talk“ ist also nur vorgetäuscht und wird von vielen nicht mehr akzeptiert. Eine Ethical Due Diligence ist meiner Meinung nach beim Kauf eines Unternehmens und dem Einstellen von weiteren Führungskräften genauso notwendig wie die „klassische“ Prüfung und Analyse im Hinblick auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse. Eine nachhaltige Unternehmensführung ohne Wertorientierung ist nicht möglich. Diese Wertorientierung wird in den Köpfen und in den Taten der involvierten Menschen gelebt. Diese zu kennen, ist unabdingbar.


Entschleunigung 

 „Es gibt mehr im Leben zu tun, als dessen Lauf zu beschleunigen“, wusste schon Mahatma Gandhi, (1869 – 1948).

Auch wir sollten uns etwas entschleunigen. Auch wir sollten uns fragen, ob unsere aktuellen Verhaltenskriterien wirklich die richtigen sind? Auch wir sollten z.B. „Größer“ (z.B. Great Again), „Schneller“ (z.B. Digitalisierung), „Maßloser“ (z.B. Globalisierung) und „Polemischer“ (z.B. alternative Fakten) ersetzen durch

  • Intelligenter im Denken
  • Ehrlicher im Sprechen
  • Qualitativer im Handeln
  • und Anständiger im Sein.

Einfach langsamer und entschleunigender unseren Lebensalltag gestalten! Achtsamer und aufmerksamer mit uns selbst umgehen! Z.B. nicht immer und überall via Telefon, E-Mail, SMS etc. erreichbar sein. „Glück entsteht oft durch Aufmerksamkeit in kleinen Dingen, Unglück oft durch Vernachlässigung kleiner Dinge“ wusste schon Wilhelm Busch (1832 – 1908), deutscher Dichter und Zeichner.

Warum denken wir immer, als Gewinner gilt prinzipiell nur „der Schnellste“, der als Erster das Ziel, neue Märkte und Kunden erreicht. Mit fragwürdigen Produkten (z.B. „Sollbruchstellen“) und intransparenter Preisgestaltung (z.B. „Tarifdschungel“). Warum sehen wir oft „den Ehrlichen“ als schwach und dumm an und „den Lügner“ verehren und tragen wir auf Händen? Die letzten Wirtschafts- und Finanzkrisen haben deutlich gezeigt, das „Größer“, „Schneller“, und „Maßloser“ nicht unbedingt mit einer besseren Unternehmensstrategie gleichzusetzen ist. Dass fehlender Anstand verheerende Folgen hat!

Wer sein Handeln entschleunigt und seine Produkte mit mehr Intelligenz, Qualität und Nachhaltigkeit anreichert, sichert mittel- bis langfristig seinen Erfolg und Ansehen beim Kunden. Schnelles Wachstum ist nicht alles. Ohne Ehrlichkeit als Grundvoraussetzung kann keine Ethik und Moral entstehen. Ohne Ehrlichkeit ist eine Sinn- und Werte-Orientierung und Anstand nicht möglich. Leider vergessen wir gelegentlich die Tugend der Ehrlichkeit und der Rechtschaffenheit. Der eine mehr. Der andere weniger. Der eine absichtlich und der andere unbewusst. Aber wir können es ändern! „Keine Zeit ist so erbärmlich, dass man nicht wieder ehrlich werden könnte“ erkannte schon der englische Dramatiker William Shakespeare (1564 – 1616).

Entschleunigung heißt nicht nur Reduzierung der Geschwindigkeit, sie setzt beim Suffizienzprinzip an, einer neuen Form der Bedürfnisbefriedigung und Genügsamkeit. Das Konsumverhalten, der ganze Lebensstil einer Gesellschaft muss sich ändern, um den Prozess einer nachhaltigen und anständigen Entwicklung in Gang zu setzen. Jeder einzelne entscheidet dabei die Geschwindigkeit aktiv mit. Entschleunigung und Ehrlichkeit ist etwas für starke und mutige Menschen. Schwache Menschen wählen die nutzlose Raserei und die Lüge.


Compliance und Nachhaltigkeit gehören zusammen

Compliance und Nachhaltigkeit müssen im Unternehmen enger verzahnt und über die Unternehmensgrenzen hinaus implementiert werden. Dabei sind Nachhaltigkeit und Compliance nur dann glaubwürdig, wenn es von der Unternehmensführung einschließlich Aufsichtsrat gelebt wird.

Unternehmensverantwortung muss im unternehmerischen Geschäftsmodell enthalten sein und aktiv und nachhaltig gesteuert werden. Dieses „Gebäude der Unternehmensführung und -steuerung“ bzw. Unternehmensverantwortung (CR – Kern der Nachhaltigkeit) ruht auf drei Säulen: Verantwortungsbewusste Unternehmensverfassung (CG), gesellschaftliches Engagement von Unternehmen (CC) und dem Gleichklang von ökonomischer, ökologischer und sozialer Unternehmenstätigkeit (CSR – Nachhaltigkeit im weiteren Sinne). Diese Nachhaltigkeits-Verantwortung wird in immer mehr Unternehmen aktiv gelebt – insbesondere im Mittestand. Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass nur eine nachhaltige Unternehmensführung die „Licence-to-Operate-Garantie“ sein kann. Nachhaltige Unternehmensführung als ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Menschen und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept ist immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil geworden – insbesondere aufgrund der komplexer werdenden Globalisierung. Compliance und Nachhaltigkeit müssen als integriertes Managementsystem im Unternehmen agieren und die gesamte Wertschöpfungskette (z.B. Drittparteien wie Berater, Vertriebs-Intermediäre, Zulieferer oder auch Joint-Venture-Partner im In- und Ausland) abdecken. Nur so werden Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft.

Compliance und Nachhaltigkeit sind die obersten Aufgaben von allen wesentlichen Entscheidungsträgern (Gesellschafter, Aufsichtsrat, Geschäftsleitung). Und diese zentralen Aufgaben benötigen eine einheitliche Sinn- und Werte-Orientierung im Interesse und zum Wohle des Unternehmens. Dabei muss die Vision, Strategie und die operative Zielorientierung des Unternehmens sowohl in der Aufsicht und Beratung durch den Aufsichtsrat als auch in der Führung und in dem Handeln der Geschäftsleitung auf einander abgestimmt und nachvollziehbar sein. Abweichungen müssen in einem effizienten und effektiven Compliance- und Integritätsmanagementsystem zeitnah aufgedeckt und abgestellt werden. Interessen und Sorgen der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden. Das Potenzial von Risikohinweisen und Kritik von innen und außen muss genutzt werden. So entsteht eine Fehlerkultur, die Fehler und Kritik als Chancen begreift und ihre wirklichen Ursachen angeht, statt Sündenböcke zu suchen. Somit befruchtet und garantiert Compliance eine erfolgreiche Nachhaltigkeit des Unternehmens.


Für mehr Unabhängigkeit und Narrenfreiheit in Aufsichtsräten

Im deutschen Corporate-Governance-System überwacht der Aufsichtsrat den Vorstand und greift gegebenenfalls zum Wohle und Interesse der Gesellschaft in dessen Entscheidungen ein. Unabhängigkeit in allen Aspekten ist hierbei Voraussetzung. Unabhängigkeit sowie die Vermeidung von Interessenskonflikten sind deshalb einer der Arbeitsschwerpunkte der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex  gerade in diesem Jahr der Reformbemühungen der Kommission.

Vielleicht sollte die Kommission einen Blick in die ferne Vergangenheit werfen. In ähnlich starren und überreglementierten Systemen hat ein weiser König neben seinen Beratern einen Hofnarren beschäftigt, dessen oberste Aufgabe es war, notwendige Wahrheiten jederzeit und sanktionsfrei auszusprechen. Diese Hofnarren waren eine soziale Institution zulässiger Kritik. Schon 2001 fragten Wütherich, Winter und Philipp in ihrem Buch „Die Rückkehr des Hofnarren“, ob die Wiedereinführung eines wie auch immer gearteten „Hofnarren“ (CCJ = Chief Court Jester) zu einer Verbesserung führe – so wie sich manche Unternehmen eine Verbesserung durch Einführung eines Ethik- und Compliance-Vorstands erwarten. 2002 forderte Bruno S. Frey die Einführung „spezialisierter Bedenkenträger“ in Schweizer Verwaltungsräten, die systematisch in der Opposition stehen – im Sinne eines Advocatus Diaboli.

Unabhängigkeit bedeutet nicht nur das Nichtvorhandensein einer geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand. Unabhängigkeit bedeutet im Wesentlichen „mehr geistige Freiheit“. Freiheit zur Reflexion, zum Überdenken und Unterbrechen. Damit Aufsichtsräte diese Fähigkeit zur (Eigen-) Reflexion, des Überdenkens und Unterbrechens entwickeln können, müssen sie emotional, materiell und persönlich unabhängig sein. Dadurch gewinnen sie die geistige Freiheit: Freiheit, die es ihnen erlaubt,  tapfer und mutig, ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen und agierenden Personen zu üben und auszusprechen. Aufsichtsräte verstehen sich als Verantwortungsträger und akzeptieren neben der inneren auch externe persönliche Evaluation und Beurteilung durch andere. Durch diese (externe) Reflexion beugen sie einer eventuellen Selbsttäuschung und einer eigenen Fehleinschätzung vor.

Diese tatsächliche Unabhängigkeit ist zwingend, um richtig zu entscheiden und zu handeln und ist das Fundament nicht nur für effektives und effizientes Risiko- und Compliance-Managementsystem. Sie erlaubt ihnen, bei Bedarf auch den Aufsichtsratsvorsitzenden und/oder den Mehrheitsaktionär (einschließlich Vertretern von sogenannten Private Equity Häusern) zum Wohle des Unternehmens zu kritisieren und zu widersprechen. Also eine Art Narrenfreiheit.


Jeder muss Vertrauen haben und Vertrauen geben

Nicht nur aufgrund der aktuellen politischen Auseinandersetzung innerhalb der Regierungsbildung und Durchsetzung oder in der never-ending-story Diesel-Affen-Problematik wird über Vertrauen diskutiert. So verlangt z.B. Kanzlerin Angela Merkel von der Automobilindustrie „verspieltes und zerstörtes Vertrauen rasch wieder herzustellen“. Und Sigmar Gabriel sieht „sein Vertrauen in seine Partei als verloren an“.

Wie kann verlorenes Vertrauen, sofern es jemals bestand, zurück gewonnen werden?

Vertrauen ist die subjektive Überzeugung (auch Glauben) von der Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit von Handlungen, Einsichten und Aussagen eines anderen oder von sich selbst (Selbstvertrauen). Das Gegenteil ist Misstrauen. Das Vertrauen in ein Unternehmen wird nicht umsonst als „Vertrauenskapital“ bezeichnet und das Fehlen in der Bilanz hat gelegentlich eine größere Bedeutung als das Fehlen von Finanzkapital. Oder um den US-amerikanischen Schriftsteller Henry Louis Mencken zu zitieren: „Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn  man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde“.

Die Vertrauenswürdigkeit eines Unternehmens misst sich an der anhaltenden und nachhaltigen Verlässlichkeit den Wirtschaftspartnern gegenüber. Verlässlichkeit ist das Einhalten von mündlichen und schriftlichen Versprechungen und zwar zum nachhaltigen Wohl des Anderen, des Wirtschaftspartners, zum Wohle des Menschen und nicht nur zu seinem eigenen Wohl.

Eine nachhaltige und zukunftsfähige Unternehmensführung muss dazu beitragen verlorenes Vertrauen (wieder) zu gewinnen.

Jeder kann dazu beitragen. Jeder muss wieder Vertrauen haben und Vertrauen geben. Jeder muss intensiv und schnell daran arbeiten, dass auch und gerade in seine eigenen Person wieder mehr vertraut wird. „Keine Zeit ist so erbärmlich, dass man nicht wieder ehrlich werden könnte“ wusste schon William Shakespeare.


Nachhaltigkeit ohne Compliance ist nicht glaubwürdig

Führung basiert auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit

Führung ist die Kunst Menschen zu überzeugen und sie zur Gefolgschaft einzuladen, sodass sie freiwillig das tun, was ich, als Führungskraft für das Richtige halte für mein Unternehmen. Also nicht ich „mache“ mich zum Führer, sondern meine Mitarbeiter entscheiden, ob ich ein Führer „bin“.  Nicht ich erschaffe ein erfolgreiches Unternehmen, sondern meine Kunden entscheiden, ob meine Produkte kauffähig sind.

Compliance bzw. Regeltreue

Die Prävention von Rechtsverstößen und Gesetzesverletzungen in Unternehmen (= Compliance bzw. Regeltreue)  nimmt derzeit eine Top-Position in der Debatte um eine verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung ein. Beinahe losgelöst hiervon wird (oft unter dem Label “CSR“ = Corporate Social Responsibility) diskutiert wie Unternehmen durch ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement die beiden Maximen “Keep us out of trouble” und “Make our business better and sustainable” gleichzeitig erfüllen können.

Konvergenz von CSR und Compliance

Wenn gelebte Nachhaltigkeit bzw. CSR zur kontinuierlichen Wertsteigerung im Unternehmen beiträgt, stellt sich die Frage nach der Konvergenz von CSR und Compliance. Beide haben als unverzichtbare Grundlage ein geeignetes, also wirkungsvolles, angemessenes und konsequentes (mit Sanktionen hinterlegtes)  Compliance- und Integritäts-Management-System.

Mit einfachen, eindeutigen und lebensnahen integrierten Regeln können Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft werden. Wesentliche Synergien bestehen in der ganzheitlichen Umsetzung ökonomischer, ökologischer und sozialer Themen. Regelungen zu Anti-Korruption, Geldwäsche, Wettbewerbsregeln, Umweltstandards und Menschenrechten und können nicht isoliert betrachtet werden.

Dabei hilft Konvergenz; das innovative Zusammenwachsen verschiedener unternehmerischer Bereiche und Inhalte zur fachübergreifenden Zusammenarbeit mit dem Ziel einer effizienteren und effektiveren Aufgabenbearbeitung. Konvergenz muss also mit konkreten Themen und Inhalten ausgefüllt werden.

Nachhaltigkeit ist ohne Compliance nicht glaubwürdig.

Nur eine transparente, verantwortungsvolle, authentische und nachhaltige Unternehmensführung schafft Vertrauen. Agieren muss kohärent sein – ohne Doppelzüngigkeit. Nichts untergräbt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen seiner Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mehr als großes Nachhaltigkeits-Engagement nach Außen gepaart mit schlechten Arbeitsbedingungen und Non-Compliance im Inneren des Unternehmens. Feigenblätter werden heute sehr schnell erkannt.

Es hilft, regelmäßig die Einhaltung der Sinn- und Werte-Orientierung, aller Gesetze und Richtlinien zu überprüfen.  Das gilt ebenso für die freiwilligen Kodizes der Unternehmen. Oder wie Winston Churchill es formuliert hat: „Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten“. Ohne Compliance ist Nachhaltigkeit nicht glaubwürdig.