Rudolf X. Ruter

Experte für Corporate Governance und Nachhaltigkeit, Buchautor und Mitglied in diversen Aufsichtsgremien

Rudolf X. Ruter ist gelernter Wirtschaftsprüfer und Steuerberater mit knapp 40-jährige Erfahrung auf den Gebieten Prüfung und Beratung sowohl von internationalen, nationalen Unternehmen als auch von Familienunternehmen und Unternehmen der öffentlichen Hand. Er ist Experte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit und (Public) Corporate Governance, dem Aufbau und der Durchführung von Interner Revision sowie für interne Kontroll-, Risiko- und Reputationsmanagementsysteme. Nach seiner Tätigkeit als Gesellschafter und Geschäftsführer bei Arthur Andersen baute er als Partner bei Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit in Deutschland auf. Von 2008 bis 2013 war er Leiter des Arbeitskreises “Nachhaltige Unternehmensführung” in der Schmalenbach-Gesellschaft. Heute ist Herr Ruter Mitglied in diversen Aufsichtsgremien und als Buchautor und Ethikexperte bekannt.


Für mehr Unabhängigkeit und Narrenfreiheit in Aufsichtsräten

Im deutschen Corporate-Governance-System überwacht der Aufsichtsrat den Vorstand und greift gegebenenfalls zum Wohle und Interesse der Gesellschaft in dessen Entscheidungen ein. Unabhängigkeit in allen Aspekten ist hierbei Voraussetzung. Unabhängigkeit sowie die Vermeidung von Interessenskonflikten sind deshalb einer der Arbeitsschwerpunkte der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex  gerade in diesem Jahr der Reformbemühungen der Kommission.

Vielleicht sollte die Kommission einen Blick in die ferne Vergangenheit werfen. In ähnlich starren und überreglementierten Systemen hat ein weiser König neben seinen Beratern einen Hofnarren beschäftigt, dessen oberste Aufgabe es war, notwendige Wahrheiten jederzeit und sanktionsfrei auszusprechen. Diese Hofnarren waren eine soziale Institution zulässiger Kritik. Schon 2001 fragten Wütherich, Winter und Philipp in ihrem Buch „Die Rückkehr des Hofnarren“, ob die Wiedereinführung eines wie auch immer gearteten „Hofnarren“ (CCJ = Chief Court Jester) zu einer Verbesserung führe – so wie sich manche Unternehmen eine Verbesserung durch Einführung eines Ethik- und Compliance-Vorstands erwarten. 2002 forderte Bruno S. Frey die Einführung „spezialisierter Bedenkenträger“ in Schweizer Verwaltungsräten, die systematisch in der Opposition stehen – im Sinne eines Advocatus Diaboli.

Unabhängigkeit bedeutet nicht nur das Nichtvorhandensein einer geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand. Unabhängigkeit bedeutet im Wesentlichen „mehr geistige Freiheit“. Freiheit zur Reflexion, zum Überdenken und Unterbrechen. Damit Aufsichtsräte diese Fähigkeit zur (Eigen-) Reflexion, des Überdenkens und Unterbrechens entwickeln können, müssen sie emotional, materiell und persönlich unabhängig sein. Dadurch gewinnen sie die geistige Freiheit: Freiheit, die es ihnen erlaubt,  tapfer und mutig, ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen und agierenden Personen zu üben und auszusprechen. Aufsichtsräte verstehen sich als Verantwortungsträger und akzeptieren neben der inneren auch externe persönliche Evaluation und Beurteilung durch andere. Durch diese (externe) Reflexion beugen sie einer eventuellen Selbsttäuschung und einer eigenen Fehleinschätzung vor.

Diese tatsächliche Unabhängigkeit ist zwingend, um richtig zu entscheiden und zu handeln und ist das Fundament nicht nur für effektives und effizientes Risiko- und Compliance-Managementsystem. Sie erlaubt ihnen, bei Bedarf auch den Aufsichtsratsvorsitzenden und/oder den Mehrheitsaktionär (einschließlich Vertretern von sogenannten Private Equity Häusern) zum Wohle des Unternehmens zu kritisieren und zu widersprechen. Also eine Art Narrenfreiheit.

 

 


Jeder muss Vertrauen haben und Vertrauen geben

Nicht nur aufgrund der aktuellen politischen Auseinandersetzung innerhalb der Regierungsbildung und Durchsetzung oder in der never-ending-story Diesel-Affen-Problematik wird über Vertrauen diskutiert. So verlangt z.B. Kanzlerin Angela Merkel von der Automobilindustrie „verspieltes und zerstörtes Vertrauen rasch wieder herzustellen“. Und Sigmar Gabriel sieht „sein Vertrauen in seine Partei als verloren an“.

Wie kann verlorenes Vertrauen, sofern es jemals bestand, zurück gewonnen werden?

Vertrauen ist die subjektive Überzeugung (auch Glauben) von der Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit von Handlungen, Einsichten und Aussagen eines anderen oder von sich selbst (Selbstvertrauen). Das Gegenteil ist Misstrauen. Das Vertrauen in ein Unternehmen wird nicht umsonst als „Vertrauenskapital“ bezeichnet und das Fehlen in der Bilanz hat gelegentlich eine größere Bedeutung als das Fehlen von Finanzkapital. Oder um den US-amerikanischen Schriftsteller Henry Louis Mencken zu zitieren: „Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn  man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde“.

Die Vertrauenswürdigkeit eines Unternehmens misst sich an der anhaltenden und nachhaltigen Verlässlichkeit den Wirtschaftspartnern gegenüber. Verlässlichkeit ist das Einhalten von mündlichen und schriftlichen Versprechungen und zwar zum nachhaltigen Wohl des Anderen, des Wirtschaftspartners, zum Wohle des Menschen und nicht nur zu seinem eigenen Wohl.

Eine nachhaltige und zukunftsfähige Unternehmensführung muss dazu beitragen verlorenes Vertrauen (wieder) zu gewinnen.

Jeder kann dazu beitragen. Jeder muss wieder Vertrauen haben und Vertrauen geben. Jeder muss intensiv und schnell daran arbeiten, dass auch und gerade in seine eigenen Person wieder mehr vertraut wird. „Keine Zeit ist so erbärmlich, dass man nicht wieder ehrlich werden könnte“ wusste schon William Shakespeare.

 

 


Nachhaltigkeit ohne Compliance ist nicht glaubwürdig

 

Führung basiert auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit

Führung ist die Kunst Menschen zu überzeugen und sie zur Gefolgschaft einzuladen, sodass sie freiwillig das tun, was ich, als Führungskraft für das Richtige halte für mein Unternehmen. Also nicht ich „mache“ mich zum Führer, sondern meine Mitarbeiter entscheiden, ob ich ein Führer „bin“.  Nicht ich erschaffe ein erfolgreiches Unternehmen, sondern meine Kunden entscheiden, ob meine Produkte kauffähig sind.

Compliance bzw. Regeltreue

Die Prävention von Rechtsverstößen und Gesetzesverletzungen in Unternehmen (= Compliance bzw. Regeltreue)  nimmt derzeit eine Top-Position in der Debatte um eine verantwortungsvolle und nachhaltige Unternehmensführung ein. Beinahe losgelöst hiervon wird (oft unter dem Label “CSR“ = Corporate Social Responsibility) diskutiert wie Unternehmen durch ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement die beiden Maximen “Keep us out of trouble” und “Make our business better and sustainable” gleichzeitig erfüllen können.

Konvergenz von CSR und Compliance

Wenn gelebte Nachhaltigkeit bzw. CSR zur kontinuierlichen Wertsteigerung im Unternehmen beiträgt, stellt sich die Frage nach der Konvergenz von CSR und Compliance. Beide haben als unverzichtbare Grundlage ein geeignetes, also wirkungsvolles, angemessenes und konsequentes (mit Sanktionen hinterlegtes)  Compliance- und Integritäts-Management-System.

Mit einfachen, eindeutigen und lebensnahen integrierten Regeln können Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft werden. Wesentliche Synergien bestehen in der ganzheitlichen Umsetzung ökonomischer, ökologischer und sozialer Themen. Regelungen zu Anti-Korruption, Geldwäsche, Wettbewerbsregeln, Umweltstandards und Menschenrechten und können nicht isoliert betrachtet werden.

Dabei hilft Konvergenz; das innovative Zusammenwachsen verschiedener unternehmerischer Bereiche und Inhalte zur fachübergreifenden Zusammenarbeit mit dem Ziel einer effizienteren und effektiveren Aufgabenbearbeitung. Konvergenz muss also mit konkreten Themen und Inhalten ausgefüllt werden.

Nachhaltigkeit ist ohne Compliance nicht glaubwürdig.

Nur eine transparente, verantwortungsvolle, authentische und nachhaltige Unternehmensführung schafft Vertrauen. Agieren muss kohärent sein – ohne Doppelzüngigkeit. Nichts untergräbt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen seiner Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mehr als großes Nachhaltigkeits-Engagement nach Außen gepaart mit schlechten Arbeitsbedingungen und Non-Compliance im Inneren des Unternehmens. Feigenblätter werden heute sehr schnell erkannt.

Es hilft, regelmäßig die Einhaltung der Sinn- und Werte-Orientierung, aller Gesetze und Richtlinien zu überprüfen.  Das gilt ebenso für die freiwilligen Kodizes der Unternehmen. Oder wie Winston Churchill es formuliert hat: „Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten“. Ohne Compliance ist Nachhaltigkeit nicht glaubwürdig.