Compliance und Nachhaltigkeit müssen im Unternehmen enger verzahnt und über die Unternehmensgrenzen hinaus implementiert werden. Dabei sind Nachhaltigkeit und Compliance nur dann glaubwürdig, wenn es von der Unternehmensführung einschließlich Aufsichtsrat gelebt wird.
Unternehmensverantwortung muss im unternehmerischen Geschäftsmodell enthalten sein und aktiv und nachhaltig gesteuert werden. Dieses „Gebäude der Unternehmensführung und -steuerung“ bzw. Unternehmensverantwortung (CR – Kern der Nachhaltigkeit) ruht auf drei Säulen: Verantwortungsbewusste Unternehmensverfassung (CG), gesellschaftliches Engagement von Unternehmen (CC) und dem Gleichklang von ökonomischer, ökologischer und sozialer Unternehmenstätigkeit (CSR – Nachhaltigkeit im weiteren Sinne). Diese Nachhaltigkeits-Verantwortung wird in immer mehr Unternehmen aktiv gelebt – insbesondere im Mittestand. Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass nur eine nachhaltige Unternehmensführung die „Licence-to-Operate-Garantie“ sein kann. Nachhaltige Unternehmensführung als ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Menschen und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept ist immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil geworden – insbesondere aufgrund der komplexer werdenden Globalisierung. Compliance und Nachhaltigkeit müssen als integriertes Managementsystem im Unternehmen agieren und die gesamte Wertschöpfungskette (z.B. Drittparteien wie Berater, Vertriebs-Intermediäre, Zulieferer oder auch Joint-Venture-Partner im In- und Ausland) abdecken. Nur so werden Friktionen und Widersprüche vermieden und Synergien zur Steigerung des Unternehmenserfolges ausgeschöpft.
Compliance und Nachhaltigkeit sind die obersten Aufgaben von allen wesentlichen Entscheidungsträgern (Gesellschafter, Aufsichtsrat, Geschäftsleitung). Und diese zentralen Aufgaben benötigen eine einheitliche Sinn- und Werte-Orientierung im Interesse und zum Wohle des Unternehmens. Dabei muss die Vision, Strategie und die operative Zielorientierung des Unternehmens sowohl in der Aufsicht und Beratung durch den Aufsichtsrat als auch in der Führung und in dem Handeln der Geschäftsleitung auf einander abgestimmt und nachvollziehbar sein. Abweichungen müssen in einem effizienten und effektiven Compliance- und Integritätsmanagementsystem zeitnah aufgedeckt und abgestellt werden. Interessen und Sorgen der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden. Das Potenzial von Risikohinweisen und Kritik von innen und außen muss genutzt werden. So entsteht eine Fehlerkultur, die Fehler und Kritik als Chancen begreift und ihre wirklichen Ursachen angeht, statt Sündenböcke zu suchen. Somit befruchtet und garantiert Compliance eine erfolgreiche Nachhaltigkeit des Unternehmens.